轉型路在何方？濟南唐冶西路上一家有著近10年改革經驗的水發集團有限公司(以下簡稱“水發”)有自己的理解。

　　遇水架橋 成就10年傳奇

　　事實上，這個坐擁2萬名職工、近600家權屬企業和超過1000億元資產的“老前輩”，僅有10年經驗，因為這家企業成立于2009年11月8日。

　　公司剛成立時遠沒有現在光鮮，“沒有資本金注入，沒有資產劃入，也沒有什么業務，只搞了幾項資產評估、項目咨詢，啟動資金就要花完了，”2010年水發集團董事長王振欽上任時，“一分錢都沒有”，一共9名員工，全部待在從省水利廳借的一個小會議室。

　　逢山開路遇水架橋。2010年，長期沒有資本金注入的水發借來1億元，參股了山東水務投資有限公司，收購了眾興公司、控股了天源公司，從投融資平臺轉向了實體經濟市場。

　　和所有白手起家的故事一樣，水發崛起也有個“第一桶金”。2012年，國家實施農村飲水安全解困工程，為解決全省沿黃群眾飲水難問題，山東省規劃建設一批平原水庫。此時，在市場上磨礪了兩年的水發，已經有了爭取的實力�？恐�這個機遇，他們一舉建設了40多座平原水庫，讓1000多萬人擺脫了含氟量高的地下水，也因此提升了資本規模和實力，更有了初步的經營思路。

　　以“水務一體化”為方向，水發集團抓住了2013年山東省雨洪資源利用工程建設、2017年黃水東調應急工程等機遇，通過收購兼并、投資合作不斷加速市場布局，成了一個水務產業鏈平臺�！盁o論是招標、監理、設計，還是投資、運行、制造、施工，從水庫到自來水管網、自來水廠，從供水到污水處理、水利生產制造、水功能施工、水技術服務，我們都有，這樣的產業鏈放到全國都算得上最完整的�！蓖跽駳J自豪地介紹，截至2019年第三季度末，僅水利產業板塊資產418.7億元，日供水能力600萬噸。

　　隨著資本規模和經營實力的增長，水發逐漸不滿足于做“水文章”，依托水務基礎，借污水處理進入環保領域，從水肥一體化開始農業領域征程，后來又進軍了文旅業。如今，水發多點發力，獲得了全面開花，僅流轉土地就達到400萬畝，清潔能源能力更是入圍“2019農林生物質發電十強”。

　　從慶云現代農業示范園到西吉農業產業基地，從高濃高鹽廢水處理到再生資源循環利用，從單純投融資到全省水利、農業、環保三大發展平臺，它已經成為山東省內資產規模最大、產業鏈條最為完整、綜合實力最強的特大型水務集團，業務遍及全國31個省份，并拓展到尼泊爾、孟加拉國、緬甸等8個國家。

　　風起浪涌 穩住三駕馬車

　　從2010年到2018年，資產從9.21億元發展到905億元，同比增長98倍，營業收入從0.34億元發展到151億元,同比增長444倍，利潤從虧損202萬元到盈利9.8億元。

　　如此驚人的發展，竟然只有不到10年的時間。據水發集團財務部總經理馮建忠介紹，自成立以來，該公司收入、利潤的復合增長率均超過50%，資產復合增長率更是高達62%。今年前10個月，主營業務收入135億元，同比增長78%。

　　如此高速甚至稱得上飛速的前進，怎么控制風險?

　　“現金流、負債率、融資渠道，關鍵要穩住這三駕馬車�！蓖跽駳J認為，投資時的產業搭配要有節奏感，“輕重結合、長短結合”。像水庫、水電站一類的重資產項目，收入穩定，一旦完成，就能帶來持續、可觀的利潤，但也存在投資大、周期長、回報慢的問題，會增加經營現金流的壓力，這時候，就需要一些見效快的輕資產項目，比如現代農業等，短期內把經營現金流拉起來。具備了充足的經營性現金流，才能保證企業不斷地向前發展。

　　負債率則是風險控制能力最直觀的一點。負債率控制不住，就沒有融資能力，經營現金流也會出現問題。除了深化企業改革降低管理成本，王振欽認為，最重要、最有成效的就是混合所有制改革。通過改革放大資本，在合作中實現優勢互補。

　　資本金增加了，不僅負債率相應下降，也能在合作過程中建立更為合理的法人治理結構。相比僅憑個人能力決策部署的獨資企業，混合所有制企業的制衡讓公司決策更有穩定性。采訪中，王振欽透露了一個小秘訣，“最好是三家合并，盡可能不要兩家�！币驗槿�角形的制衡關系從這些年的改革經歷來看是最穩固的。

　　在融資能力方面，水發更是很多企業羨慕的對象。據不完全統計，僅僅是今年一年，就與農發行山東省分行、中國郵政儲蓄銀行山東省分行、國家開發銀行山東省分行、中國工商銀行山東省分行等分別簽署了戰略合作協議，9月10日在香港發行了4億美元債券和接近70億元的基金。

　　“沒有哪個企業不缺錢。但很多時候，缺錢不是因為社會上沒錢，而是因為別人不敢把錢給你�！蓖跽駳J表示，融資需要專業能力，更需要些換位思考能力。銀行也好、基金公司也好、專業投資人也好，都有自己的評判標準，標準可能很多，但無外乎是經營的健康程度、風險是否可控、是不是有發展前景三個方面。

　　“如果你發展健康、未來可期，那么各種資金甚至會主動上門。別人不敢把錢給你，實質是沒有與對方建立信任關系�！痹谒�看來，打鐵必須自身硬，過硬的能力和既往出色的成績，才是融資最關鍵的能力。

　　勇立潮頭 戰略早人一步

　　常有人對王振欽感嘆，水發發展的速度簡直就像滾雪球，快到不可思議。而在他看來，這一切得益于準確的戰略判斷。

　　因為想滾個大雪球，制作好穩固的核心之后，最重要的就是選擇前進的方向，雪比較多的地方才有壯大的空間。王振欽透露，這些年發展如此之迅猛，秘訣就是三條“必須紅線”——必須有發展空間，必須有國家鼓勵支持引導的產業政策，必須符合地方發展戰略�！爸灰�在這三條線的交叉點上，這件事就能做、能做成�！�

　　舟循川則游速，人順路則不迷�！案墒裁雌髽I都得研究空當。就像開發商賣房子，蓋之前你就得研究市場缺乏哪些戶型。什么都不管就蓋，最后一定賣不出去�！彼�覺得，干企業想快人一步，就必須早人一步思考。

　　無論是響應鄉村振興號召進入現代農業領域，還是對接省關于加快水利改革發展的戰略部署，水發一直關注時代大潮，盡早布局。

　　不久前，黨的十九屆四中全會再次強調了混合所有制改革。雖然省級國有企業改革頂層設計一直沒有出臺，但水發早在2010年剛起步時就開始推進這項工作，現在的混改戶數和資產已經分別達到了76%、78%。

　　混改不是為了應付任務，而是真正通過改革提升企業運行效率、提升發展質量、激發內生動力。王振欽稱，這些年水發一直在調整戰略布局，2020年還沒到，20212025年的“十四五”規劃就已經做完。

　　在這份規劃中，“人工智能”是個重點發展方向之一。王振欽反復強調，“人工智能，可能比想象的來得更快、影響更深遠，無論對新型產業還是傳統產業而言�！�

　　不僅要考慮人工智能發展帶來的新盈利點，更要考慮如何化解人工智能對傳統模式帶來的沖擊。尤其是人力問題，當人工智能大批量取代人力時，員工何去何從?水發選擇提前布局，把握主動權�，F在已建成多個無人值守的水電站、換熱站，多個智能化滴灌的農業園，接下來還會繼續布局供水廠和污水處理廠。這不僅提高了效率，大幅度節約了人力成本，更化解了以后可能出現的穩定難題�！艾F在推開，公司還在發展期，裁撤下來的人員，還有新建企業、新的崗位可以消化吸收。如果5年后，整個集團穩定后，再搞智能化、無人化，人員問題就會成為大麻煩�！�

　　“一定要看到未來，走一步看一步，事情擺在眼前了再處理，最后可能就走不動了�！蓖跽駳J說，投融資平臺既需要踏踏實實低頭走路，也需要抬頭看清前進的方向。